中国报告大厅网讯，全球首场人形机器人半程马拉松赛事中，20支战队竞逐21.0975公里赛道，冠军用时2小时40分42秒完成挑战。这一场景折射出人形机器人技术的突破性进展，也暴露出其商业化落地的现实难题——如何在不确定性中寻找确定路径？作为全球家电巨头，美的集团给出了自己的答案：通过核心零部件攻关、家电智能化改造与全人形机器人的梯次布局，在技术研发与产业应用间构建动态平衡。

  一、技术研发与产业化的平衡之道

  中国报告大厅发布的《2025-2030年全球及中国人形机器人行业市场现状调研及发展前景分析报告》指出，人形机器人被视为未来智能社会的关键载体，但其商业化进程面临技术成熟度与场景适配性的双重挑战。美的选择“三条腿走路”：

  1. 核心零部件先行：通过自主开发电机、控制器等关键部件，掌握供应链主动权；

  2. 家电机器人化渗透：将机器人模块嵌入现有产品线，在智能家居场景中验证技术可行性；

  3. 全人形机器人攻坚：整合前两者的技术积累，向通用型人形机器人的终极目标迈进。

  这一策略的核心逻辑在于风险分散与资源协同。例如，美的荆州洗衣机厂已引入首代人形机器人“美罗”进行产线实习，通过工业场景的真实反馈优化技术路径，同时为消费级应用储备经验。据财报显示，美的集团资产规模超过6000亿元（2024年数据），庞大的产业基础为其提供了丰富的试验场与数据源。

  二、从实验室到场景：落地应用的关键路径

  人形机器人赛道存在两大极端观点：一方质疑其商业价值，另一方高估技术突破速度。美的的回应是聚焦“需求牵引”——即以真实场景痛点定义技术研发方向。例如：

  在家电领域，通过语音交互与大模型能力升级，实现设备的自主操作；

  工业场景中，人形机器人逐步替代重复性高、精度要求严苛的任务；

  消费端则探索家庭服务等差异化需求。

  “真正的技术突破不是为了炫技，而是解决用户痛点。”美的的研发体系强调，场景应用的深度决定了技术迭代的速度。当前，核心零部件量产计划被设定为2~3年目标，家电机器人化产品已进入快速落地阶段，而通用型人形机器人的商业化则需要更长时间的技术沉淀。

  三、研发体系的高效协同机制

  面对技术研发的不确定性，美的构建了三层技术管理体系：

  1. 研究一代：攻关底层核心技术（如AI算法、动力系统）；

  2. 储备一代：整合模块化能力，形成可复用的技术平台；

  3. 开发一代：针对明确市场需求推进产品化。

  同时，通过横向拉通与纵向打通实现资源优化：

  横向协同指集团层面统筹共性技术攻关（如大模型），避免重复投入；

  纵向贯通则确保市场洞察直达研发端，并与制造环节联动保证可落地性。

  为提升效率，美的近期推行“以简化促增长”策略，包括精简研发项目数量、缩短决策链条，并强化AI工具在流程中的应用。“创新需要体系支撑，而非单纯依赖人力‘内卷’。”这一理念贯穿于其组织架构改革中，例如成立跨部门特别行动队快速响应需求。

  四、突破与效率并重的战略选择

  与初创公司相比，美的的规模优势在于场景资源与供应链整合能力；而挑战则来自组织惯性带来的灵活性不足。为此，美的在保持工业机器人（如库卡业务）既有竞争力的同时，通过逆向导师制等机制引入年轻团队思维，并尝试将“工作生活平衡”纳入企业文化。

  数据显示，美的AI研究院早在5年前已布局相关技术，2017年并购库卡为后续积累经验。这些历史投入如今成为其人形机器人战略的基石。“未来五年是关键窗口期。”美的通过三线并进策略，在探索通用型机器人可能性的同时，确保短期回报与长期价值间的动态平衡。

  总结：在不确定性中锚定方向

  从半程马拉松赛场到工业产线，人形机器人的发展既充满想象力又面临现实约束。美的的路径选择揭示了一个核心逻辑——通过分层技术布局、场景驱动研发与组织效能优化，在突破性创新与商业化落地间找到最优解。其实践表明：当企业将长期技术研发能力与短期市场需求紧密结合时，不确定性不再是障碍，而成为培育差异化竞争力的土壤。这一模式或为传统制造企业转型智能赛道提供重要参考。