中国的公司基本上都是行为大于意识、行为先于思想的企业，这不怨谁，归咎于先天的历史和环境惹的祸。只是任何伟大的行动（或称变革），都必须拥有坚实的思想理论体系作为支撑，否则，在进一步推动和深化变革的过程中，我们就极易迷失方向。

    现今中国不少行业（包括民用涂料行业）均已经走到了市场化相对成熟的同质化发展阶段，不少优秀公司已经渡过了“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，以及“摸着石头过河”的年代，已经不再像以往般为了今天的活着而不知不觉的透支明天。由于核心产品的同质化越来越严重，很多公司都意识到了“以客户为中心”的重要性，已经在思考如何设定以客户为导向的公司战略。但是在这个已经形成基本共识，既要低头拉车也要抬头看路，牵涉到公司战略提升的系统工作上，中国企业界似乎既缺乏坚定的信念和理论支点，也缺乏实践和具体行为上的创新。具体表现为忽悠的多，真诚的少；说的多，做的少；山寨的多，原创的极少。由于缺乏相应的流程、方法及工具，这个思想理念在众多企业里都还停留在口号的层面上。

    回到民用涂料行业来看，基于产品特性和特定行业环境的因素考量，大家对于客户导向战略的认识，对于究竟是否应该设定这样的战略和如何实施这样的转变提升，都还停留在一头雾水般说不清道不明的阶段。

    一、重视渠道模式建设

    从渠道的环节来看，民用涂料产品的渠道虽说相对分散，但经销商渠道一直都是企业面对终端市场（分为集群性组织和个体性消费者两类）时最主要、无法逾越的中间环节和关注焦点，它承担着从企业到消费者之间产品和资金转移的功能，尤其对于本土涂料企业来说。因此如何有效管理经销商客户，如何准确定义厂商之间的关系，一直都是建材涂料界乃至中国营销界非常关心的课题。

    在这一课题的实践上，我们看到经典漆以渠道客户价值最大化为出发点，在2009年10月的特训营活动上，正式提出了要与经销商客户结盟的渠道扁平化营销发展模式。它是介于简单区域扁平化和完全市场扁平化这两个已经被行业所认可并正在实践的模式之间的客户结盟模式。这个模式的提出，是西方渠道营销理论在具有中国特色的人文和市场环境下的一次创新性实践，对于涂料行业乃至中国营销界来说，这种实践不仅限于战术层面的创新，更可以上升到中国式特色营销战略和理论的提升层面。

    那么，为什么经典漆不采用另外两个渠道构建模式呢？

    这是因为经典漆在渠道建设上起步晚，渠道的数量和质量都比较薄弱，而采用区域扁平化模式的本土的主要竞争对手均在起步上领先经典漆差不多10年以上，因此经典漆在这个模式之优势构建上与对手相差较大，难以形成自己的优势，难以实现差异化。

    另一方面，又因为展辰集团的整体实力积累还不完备，其渠道体系尚未完全建立，还没有能力去越过渠道而做市场（消费者和潜在消费者）工作。因为采用完全市场化模式的前提是要在消费者层面建立品牌定位，这是一项长期的系统工作，不适合作为展辰当下的中短期战略思路。并且采用此模式的主要竞争对手为两大跨国品牌企业，他们实力雄厚，扎根中国市场多年，已经在消费者层面形成品牌定位，因此展辰在这个模式之优势构建上与对手相差巨大，在短期内根本不可能形成自己在这个模式上的差异化优势。

    关注经销商利益——这是管理经销商客户的首要和最主要的工作，更是实现与客户结盟之渠道扁平化模式得以建立和深化的关键支点。

    毋庸置疑，利益是经销商和企业合作维系的唯一纽带，但是真正不算计、真正关心经销商利益的企业又有几个呢？试问我们的企业每年都在制定自己的业绩目标和利润目标，然后把业绩目标分解给经销商，但是有谁真正帮助过经销商们制定出利润目标和分解计划呢？企业每月每季每年都在为自己的业绩忙碌，每个月底都在为让经销商多打款、多压货而绞尽脑汁，可试问有谁知道和关心过经销商本月能够赚多少钱？除了会讲经销商赚多少钱是经销商的事之外，我们深入的思考过经销商与我们合作究竟从我们身上获取了哪些利益吗？

    现在许多企业在激励经销商时都提出战略合作伙伴的概念诉求，我很赞成这种提法。但是既然是合作伙伴，那么双方就应该是平等的；既然是战略合作，就应当是长期的互惠互利，就不能太过于算计和注重短期利益。在这一点上，我认为首先是厂家应当摆正心态。讲到这，恐怕就会有人不愿意听了，会讲经销商与我们合作肯定是获取了利益的，肯定会赚钱，要不经销商怎么会跟我们合作呢？是啊，但是我们为什么要求经销商对我们忠诚？为什么在经销商要改旗易帜时，我们又要横加干涉？为什么我们要指责客户越来越不好管理，越来越不合作了呢？根本原因只有一个，那就是我们只是在为公司利益着想，忽视了经销商的利益管理。而追求利益最大化不仅是公司的目标，也是经销商的目标。